Razvoj zaposlenika i napredovanje kroz intersekcionalnu leću

Nakon što smo sagledali kako intersekcionalnost može doprinijeti pravednijim praksama zapošljavanja i selekcije, vrijeme je da procese zapošljavanja promotrimo kroz sljedeću fazu –  razvoj i napredovanje. U idealnim uvjetima, svi zaposlenici trebali bi imati jednake prilike za rast, edukaciju i napredak u karijeri. Međutim, kada se pojedinci nalaze na presjeku više marginaliziranih identiteta njihova vidljivost, dostupnost prilika i pristup resursima mogu biti ograničeni.

Neke od najčešćih prepreka u razvoju i napredovanju uključuju:

1. Nevidljivost i podcijenjenost kompetencija – Zaposlenici iz podzastupljenih skupina mogu ostati neprimijećeni za razvojne prilike, jer se njihovi potencijali ne prepoznaju kroz postojeće (često normativne) modele talenta. Primjeri uključuju starije zaposlenike koji mogu biti zanemareni u razvojnim planovima jer se pretpostavlja da su blizu mirovine i da nemaju ambiciju za napredovanje, iako posjeduju vrijedno iskustvo i znanje ili zaposlenike iz manjinskih etničkih skupina (npr. strane radnike) koji mogu dobiti manje složenije zadatke zbog pretpostavki o njihovoj sposobnosti jer ne pričaju tečno hrvatski jezik.
   
   
2. Neformalne mreže i pristup informacijama –  Mogućnosti za napredak i usavršavanje često se prenose i kroz neformalne kanale, kojima pojedinci iz marginaliziranih pozadina nerijetko nemaju pristup. Primjerice, žene koje su primarne skrbnice djeci ili starijim članovima obitelji često ne mogu sudjelovati u after-work druženjima zbog svojih obiteljskih obaveza, što može dovesti do percepcije kako su manje zainteresirane za razvoj karijere ili napredovanje, iako to nije slučaj, već jednostavno imaju ograničenije vrijeme za neformalne oblike umrežavanja.
   
   
3. Standardizirani programi razvoja koji ne uzimaju u obzir različite potrebe i okolnosti – Edukacije, mentorstva i razvojni planovi mogu previdjeti potrebe o različitim stilovima učenja, obiteljskim obavezama ili potrebama vezanima uz invaliditet. Primjerice, neurodivergentne osobe (npr. autistične osobe ili osobe s ADHD-om) mogu imati drugačije stilove učenja (mogu bolje učiti kroz praksu nego kroz predavanja ili im može biti potreban drugačiji tempo). Ako su svi programi razvoja strukturirani na isti način (npr. višesatna predavanja u velikim grupama), oni mogu biti isključeni ili percipirani kao nezainteresirani za razvoj, iako to nije slučaj.
   
   
4. Pristranosti u evaluaciji učinka i potencijala – Način na koji se procjenjuju rezultati i sposobnosti može biti pod utjecajem kulturnih normi i očekivanja, što dovodi do toga da određeni oblici rada i doprinosi ostaju neprepoznati. Primjerice, introvertirani zaposlenici mogu biti ocijenjeni kao manje angažirani jer se ne ističu na sastancima ili nisu uvijek verbalno aktivni, iako dosljedno isporučuju kvalitetan rad.
   
   
5. Nedostatak uzora i mentora sličnih iskustava – Kada zaposlenici ne vide ljude slične sebi na višim pozicijama, može se smanjiti njihova motivacija za razvoj ili osjećaj pripadnosti unutar organizacije. Primjerice, LGBTIQ+ zaposlenici često ne znaju postoje li sigurni mentori unutar organizacije s kojima mogu otvoreno razgovarati o izazovima vezanim uz identitet i karijeru.

Ponovno je važno naglasiti kako sve navedene prepreke ne moraju nužno proizlaziti iz intersekcionalne isključenosti. Neke od njih mogu biti rezultat općeg nedostatka uključivosti u organizacijskim praksama. No važno je razvijati svijest o složenosti identiteta, kako bi se prepoznale suptilne, ali važne razlike u iskustvima pojedinaca te izbjegli potencijalni previdi u dizajnu procesa u odjelu za ljudske resurse.

Mogući intersekcionalni pristupi uključuju neka od sljedećih rješenja:

• Uspostavljanje transparentnih kriterija za napredovanje, koji su jasno komunicirani i dostupni svima, čime se smanjuje prostor za subjektivne odluke temeljene na osobnim preferencijama. Rješenje također može biti i kreiranje kompetencijskih okvira, odnosno redefiniranje talenta kroz objektivne i mjerljive kriterije (npr. rješavanje problema, kreativnost) umjesto subjektivnih procjena poput Imam dobar osjećaj s njim/njom, kao i transparentni sustav obavještavanja gdje se svi natječaji i edukacije objavljuju na internim platformama, s jasnim uputama i rokovima.
  
  
• Razvijanje uključivih razvojnih programa, koji prepoznaju različite stilove učenja, jezike, radne uvjete i mogućnosti – uključujući online edukacije, fleksibilno radno vrijeme i prilagođene materijale.
  
  
• Mentorski programi za podzastupljene skupine, gdje osobe s viših pozicija aktivno podržavaju razvoj pojedinaca koji se nalaze na društveno ranjivijim pozicijama. Primjerice, formalni mentorski programi gdje svaki novi zaposlenik dobiva mentora koji mu pomaže u snalaženju unutar organizacije: od upoznavanja s nepisanim pravilima i radnim procesima do predstavljanja ključnim osobama i resursima.
  
  
• Praćenje i analiza podataka o karijernom napredovanju prema različitim identitetskim kategorijama (spol, dob, etnička pripadnost, invaliditet itd.), uz redovitu evaluaciju pravednosti sustava.
  
  
• Edukacije vodstva i menadžera o intersekcionalnosti u razvoju zaposlenika, kako bi se stvorila kultura u kojoj se razvoj ne dodjeljuje po osjećaju, već se vodi računa o jednakoj dostupnosti prilika.
  
  
• Vidljivost raznolikih uloga modela kroz interne kampanje, pričanje priča i isticanje različitih karijernih puteva, šalje se poruka da organizacija cijeni raznolika iskustva i oblike uspjeha. Dodatno rješenje može biti i osnivanje employee resource grupa (ERG-ova) koji omogućuju zaposlenicima sličnih identiteta ili iskustava da formiraju skupine na temelju istih ili sličnih karakteristika (npr. skupina za roditelje, skupina žena, LGBTIQ+ skupine, i druge), gdje kroz mentorstvo unutar zajednice dijele savjete, podršku i strategije za profesionalni razvoj, čime se potiče osjećaj pripadnosti i osnažuju marginalizirane skupine unutar organizacije. Također, ERG-ovi omogućuju zaposlenicima prepoznati potencijalne probleme u organizaciji koji se mogu odnositi na njihove specifične potrebe ili izazove te im pružaju priliku iznositi prijedloge i sukreirati politike koje unapređuju radnu okolinu za sve.